Ein New-Work-Gefechtsbericht von vorderster Front: "Die auszogen, um die Art und Weise der Zusammenarbeit zu verändern"
Als wir 2021 neu gründeten, war nichts Geringeres unser Ziel als die Missionierung der Arbeitswelt. Wir kamen aus der agilen Softwareentwicklung und wollten die Werte und Methoden, die wir dort so erfolgreich einsetzten, nun auch zur Basis von Führung und Zusammenarbeit in unserer neuen Organisation machen. New Work. Flache Hierarchien. Holokratie. Selbstorganisation. Was ist daraus geworden, nach fünf Jahren Tantive?
Die Honeymoon-Phase: Am Anfang ist alles leicht
Wie in einer frischen Beziehung. Man hat Schmetterlinge im Bauch und sieht alles durch die rosarote Brille. Man macht große Pläne für die Zukunft.
Bei uns war das die Unternehmensphilosophie: „Wir wollen die Art und Weise verändern, wie Menschen in Organisationen zusammenarbeiten.“ Und das taten wir auch. Angefangen natürlich bei uns selbst.
Alles wurde an der Basis entschieden, von den Menschen, die die Entscheidungen auch betreffen. Wir haben uns auf ein Entscheidungsmodell geeinigt. Bauten ein faires und vergleichbares Gehaltsmodell. Teilten uns in Teams auf. Gaben uns eine goldene Regel. Mehr als diese eine sollte es nicht geben. Den Rest wollten wir nach gesundem Menschenverstand entscheiden. Und das taten wir auch.
Eine erste kleinere Ernüchterung kam mit der Gewissheit, dass es außerhalb unseres Wirkungskreises gar nicht so leicht war, die Art und Weise zu verändern, wie andere zusammenarbeiten. Kundenorganisationen waren über Jahrzehnte gewachsen. Veränderung gelingt dort oft nur im Kleinen. Oder mit einem sehr langen Atem.
Wir entschieden uns, nicht aufzugeben. Wir sprechen darüber. Über New Work. Über unseren Weg. Und versuchen, andere mit dem Gefühl von Freiheit anzustecken.
Freiheit gibt es nicht umsonst: Selbstorganisation ist harte Arbeit
Und was geschah bei uns intern nach der Honeymoon-Phase? Wir merkten, dass es zuweilen anstrengend sein kann.
Wir haben gelernt, wie wir in All-Company Meetings mit langwierigen Diskussionen umgehen, ohne dem Einzelnen das Gefühl zu geben, seine Meinung sei nicht wichtig. Bei einigen Themen wie Unternehmens-Retros arbeiten wir seitdem mit Delegierten. Themen werden in den Teams gesammelt und diskutiert und über zwei Delegierte pro Team in die Gesamt-Retro getragen. Die Delegierten haben dort die Legitimation und das Vertrauen ihrer Teams, auch in deren Namen Entscheidungen treffen zu dürfen.
New Work, demokratische Organisationsstrukturen und Selbstorganisation sind mitunter harte Arbeit. An sich selbst und an der Organisation.
Vier Jahre später: Wie selbstorganisiert sind wir wirklich?
Nach ziemlich genau vier Jahren haben wir uns die Frage gestellt: Wo stehen wir denn jetzt genau mit unserem Grad der Selbstorganisation?
Um das zu beantworten, haben wir uns wieder an unseren Vorbildern, orientiert. Prägend für die Entwicklung unserer Unternehmenskultur war „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux. Er beschreibt darin mehrere Entwicklungsstufen von Organisationsmodellen.
Wir haben uns also die Fragen gestellt:
• Welche dieser Evolutionsstufen einer Organisation passt eigentlich zu uns?
• Und wo stehen wir aktuell auf diesem Entwicklungspfad?
Um das herauszufinden, haben wir uns die Moving Motivators geschnappt und sie auf Laloux gemappt. Ergebnis: Für uns ist der Wohlfühlfaktor bei einer Mischung aus Grün und Türkis („Teal“) am größten. Eine weitere Messung ergab, dass wir uns nahe an diesem Zielbereich befinden.
Führung in der Selbstorganisation
Und ich? Wo finde ich mich als Gründer in dieser Welt wieder? Ich kann das vielleicht mit einem Vergleich beschreiben:
„Für Inhaber fühlt es sich an wie auf dem Beifahrersitz eines Rallyeautos. Man kann zwar die Kurven ansagen, aber am Steuer sitzt jemand anderes.“
Man gibt Kontrolle ab, die Verantwortung behält man. Eine meiner Hauptaufgaben ist es, in dieser neuen Organisationsform an den richtigen Stellen Impulse zu geben. In Momenten, in denen ich früher einfach selbst entschieden hätte, heißt es jetzt umdenken. Wir machen Vorschläge und werben um Zustimmung. Im Idealfall entsteht Begeisterung. Andernfalls merkt man aber auch ganz schnell, wenn man danebenliegt. Und das bekommt man dann auch gesagt.
Das führt mich zu den wichtigsten Zutaten eines selbstorganisierten Unternehmens: Kommunikation und Selbstverantwortung. Und es führt mich in die Gegenwart: Die Tantive nach fünf Jahren.
Die Zeitenwende ändert die Spielregeln
Die deutsche Wirtschaft befindet sich in vielen Branchen in einer Dauerkrise. Alles drängt in die Branchen, in denen vermeintlich noch Geld zu verdienen ist. Mit dem Ergebnis eines neuen Verteilungskampfes.
Und als Brandbeschleuniger für die Unsicherheit in den Köpfen von Managern und Mitarbeitern gleichermaßen tritt Ende November 2022 OpenAI mit ChatGPT auf die Bühne. Teil zwei der Zeitenwende: das KI-Zeitalter, mit all seinen Auswirkungen auf jeden Wissensarbeiter. Ob in der Entwicklung oder Verwaltung: Alle müssen sich mit Künstlicher Intelligenz beschäftigen, ob sie wollen oder nicht.
Das schafft noch mehr Unsicherheit. Geld wird vor allem dort ausgegeben, wo sich ein Return on Investment schnell plausibel darstellen lässt.
Was bedeutet das nun für die Werte einer pluralistischen, werteorientierten und selbstorganisierten Organisation?
Was bedeutet das für Themen wie Agilität und andere, die in den vergangenen Jahren noch omnipräsent waren, wie Achtsamkeit, Gewaltfreie Kommunikation oder gar das Thema Nachhaltigkeit?
Nun, für Beratungen und Dienstleister in diesen Segmenten stellt sich die Frage aus meiner Sicht schon gar nicht mehr. Es ist „Do or die“.
Das spiegelt sich auch auf Homepages vieler Beratungen wieder, ist die Bewegung offensichtlich. Weg sind sie, die ganzen Themen rund um New Work. Viele schwenken um. KI ist der Megatrend, auf den nun alle aufspringen. Die Themen, die mal so wichtig waren, finden sich nur noch ganz klein und versteckt in Unterpunkten des Menüs. Auch bei uns. So ehrlich müssen wir sein.
Was bleibt von New Work, wenn der Markt kippt?
In wirtschaftlich turbulenten Zeiten ändert sich der Fokus. Was nicht unmittelbar messbar ist, gerät schneller unter Rechtfertigungsdruck. Jetzt kommt es auf die beiden wichtigsten Zutaten an: Kommunikation und Selbstverantwortung.
Wir haben die Veränderungen frühzeitig intern kommuniziert, als wir sie am Horizont auftauchen sahen. Wir haben um Mitwirkung geworben und versucht, uns gemeinsam anzupassen: Inspect and Adapt. Jetzt wird es auf die Selbstverantwortung aller Crew Member ankommen. Wir müssen für uns entscheiden, welchen Kurs wir setzen wollen.
Aktuell steht die Strategie: zwei Geschäftsfelder – Softwareentwicklung und Künstliche Intelligenz. Wird sie das bleiben? Fühlen sich alle mitgenommen? Müssen wir Rollen komplett neu denken?
Das ist die Feuerprobe.
Denn New Work heißt für mich nicht, dass immer alle einer Meinung sind. Oder dass jede Entscheidung leichtfällt. Es heißt, dass wir auch unter Druck nicht reflexartig auf Kontrolle und Top-down zurückschalten. Dass wir transparent machen, was ist. Dass wir Verantwortung verteilen. Dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Wissen sitzt. Und dass wir unseren Kurs gemeinsam korrigieren können, wenn sich die Bedingungen ändern.
Ob unser Organisationsmodell in fünf Jahren noch genauso aussieht wie heute? Vermutlich nicht. Das wäre auch nicht besonders agil.
Aber dass wir weiter daran arbeiten werden, davon bin ich überzeugt. New Work ist für uns kein Schönwettermodell. Wir werfen Kommunikation, Transparenz und Selbstverantwortung nicht über Bord, nur weil es stürmisch wird. Im Gegenteil: Jetzt müssen sie zeigen, was sie können.
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Du willst wissen, wie wir Selbstorganisation heute bei Tantive leben? Dann lern unsere Arbeitsweise und unsere Crew kennen. Wenn du sie lieber direkt mitgestalten möchtest, findest du auf unserer Karriereseite die offenen Rollen.
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